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『心理的安全性のつくりかた』健康経営書籍レビュー

『心理的安全性のつくりかた』健康経営書籍レビュー
健康経営に関する本・書籍をご紹介。 
今回は『心理的安全性のつくりかた』（著：石井遼介）の読みどころやポイントを紹介します。
本書では、心理的安全性の計測尺度・組織診断サーベイを開発した著者が、心理的安全性の理論と実践について紹介しています。
【特に重要なポイント・内容】

  • 「ただ率直に意見を言う」ことは案外難しい。たとえば、自分が上位役職者で、実績も経験も十分な立場ならば率直に意見を言うことは簡単だ。しかし新人社員の立場だったなら、なんとなく仕事に違和感を持ちながらも「相手はベテランの先輩だから…」と指摘できなかったり、上司の指示がよくわからなかったが質問しづらく1人で努力した結果、見当違いで怒られたりした経験があるのではないだろうか。このように心理的安全な状況をつくるのは、実は難しい。

  • Googleは2012年に立ち上げたプロジェクト・アリストテレスの中で、4年間「効果的なチームは、どのようなチームか」を調査・分析した。その中で見出したのは、真に重要なのは「誰がチームのメンバーであるか」よりも「チームがどのように協力しているか」だった。そして、さまざまな協力の仕方がある中で、圧倒的に重要なのが「心理的安全性」であり、心理的安全なチームは離職率が低く、収益性が高いと結論づけた。
  • ハーバード大学教授のエイミー・C・エドモンドソンは、1999年に「チームの心理的安全性」という概念を打ち立てた。その論文の中で「チームの心理的安全性とは、チームの中で対人関係におけるリスクをとっても大丈夫だ、というチームメンバーに共有される信念のこと」だと定義した。しかし、この定義は少しアカデミアに寄りすぎていて、現場のマネジャーが使うには難しい。そのため本書では現場でより使いやすい概念・定義として、チームの心理的安全性を整理してみる。

  • 心理的安全なチームとは「メンバー同士が健全に意見を戦わせ、生産的でよい仕事をするのに力を注げるチーム・職場のこと」である。概念に関係なく、当然のように重要だと思うかもしれないが、ほとんどの職場に自然と生じる「対人関係のリスク」が「健全に意見を戦わせ、生産的で良い仕事をすること」を阻害してしまう。

  • 対人関係のリスクとは、自分の発言やアウトプットについて、チームのメンバーから「こんな風に思われるかもしれない」「こういう仕打ちを受けるかもしれない」という、「良かれと思って行動しても、罰を受けるかもしれない」リスクである。たとえば、「全社方針」にしたがって行った新しいチャレンジや意見に「それ、本当にうまくいくの？」と訝しげに尋ねられたり、企画がうまく通っても結果的に失敗してしまったとき評価を下げられたりしてしまうなどのリスクである。
  • 以下は心理的「非」安全なチームで、どのような罰を受けるリスクがあるか実際にチームで働く人々に聞いたものである。

  1. 同僚に依頼している仕事を、そろそろ仕上げてもらわないと納期に遅れてしまうが、リマインドすると面倒だと思われてしまうリスク
  2. 率直に意見を言うと空気が壊れたり、自分が嫌われたりするリスク
  3. お客様の要望をきちんと理解して提案するために質問をしたいが、聞くと「何も知らない人だ」と思われるリスク
  4. 議論が空中戦になっているので、各メンバーの発言の意図を聞いたり、使っている言葉の定義を整理したりしたいが、面倒な人だと思われるリスク
  5. 現場から離れて長い上司の感覚と、現場を見てきている自分の感覚ではかなりの乖離があるため、率直に意見をしたいが失礼な部下だと思われるリスク

  • エドモンソン教授は対人関係のリスクを大きく4つのカテゴリに整理した。
  1. 「無知」だと思われたくない：必要なことでも質問をせず、相談をしない
  2. 「無能」だと思われたくない：ミスを隠す、自分の考えを言わない
  3. 「邪魔」だと思われたくない：必要でも助けを求めず、不十分な仕事でも妥協する
  4. 「否定的」だと思われたくない：是々非々で議論をせず、率直に意見を言わない
  • 対人関係のリスクは上記のように「チームの成果のためや、チームへの貢献を意図して行動したとしても、罰を受けるかもしれない」という不安を感じている状況である。心理的「非」安全な職場では、行動して罰せられるのだったら行動しない方がマシだと、いつの間にかメンバーが必要なことでも行動しなくなってしまうデメリットがある。

    参考ページ：心理的安全性がない会社・低い職場のデメリット・特徴・原因を解説

  • 心理的安全性確保の最も重要なメリットはチームの学習が促進されることである。心理的安全性が低いチームと高いチームを比較したところ、心理的安全性が高いチームの方が中長期的でより高いパフォーマンスを発揮した。その要因がチーム内での学習の促進だった。つまり、チームの心理的安全性はチーム内の学習促進によって、パフォーマンスという成果を生み出すのである。

  • 心理的安全性という言葉はよく誤解を生みがちである。心理的安全なチームとは、外交的であることでも、アットホームな職場でも、単に結束したチームでも、すぐに妥協する職場でもない。たとえば「結束したチーム」はスポーツの世界でよく使われる言葉で、目標に向かって一致団結する姿がチームの理想として認識されている。しかし裏を返せば、結束したチームは異論を唱えることが難しいチームともいえる。心理的安全なチームはむしろ、チームメンバー大勢の意見が一致しているように見えるときでさえ、「それは違うと思います」と容易に反対意見が言えるチームのことなのである。
  • 著者らの研究チームでは、組織の心理的安全性を計測する組織診断サーベイを開発し、6000人・500チームの「日本のチームの心理的安全性」を計測している。この計測から、日本の組織では以下4つの因子があるとき、心理的安全性が感じられると示された。

  1. 話しやすさ：仕事と相手の状況を把握し、多様な視点から状況を判断し、率直な意見とアイデアを募集するために重要な因子（例）「問題」や「リスク」に気づいた瞬間に声をあげられる
  2. 助け合い：トラブルに迅速・確実に対処・対応する時や、通常より高いアウトプットを目指す時に重要な因子（例）問題が起きた時、人を責めるのではなく、建設的に解決策を考える雰囲気がある
  3. 挑戦：組織・チームに活気を与え、時代の変化に合わせて新しいことを模索し、変化するために重要な因子（例）多少非現実的でも、おもしろいアイデアを思いついたら、チームに共有しよう・やってみようと思える
  4. 新奇歓迎：メンバー一人ひとりがボトムアップに才能を輝かせ、多様な観点から社会・業界の変化を捉えて対応する際に重要な因子（例）常識に囚われず、さまざまな視点やものの観方を持ち込むことが歓迎される
  • リーダーシップとは「他者に影響を与える能力」を指す。リーダーシップは以下4つのスタイルに分けられる。

  1. トランザクショナル（取引型）・リーダーシップ：アメとムチ・成果主義
  2. トランスフォーメーショナル（変革型）・リーダーシップ：ビジョンと啓発
  3. サーヴァント・リーダーシップ：メンバーの支え、活躍を支援する
  4. オーセンティック・リーダーシップ：自分らしさを発揮する・弱さも見せられる

これらをチームと状況に合わせて使い分ける「心理的柔軟なリーダーシップ」が本書の提案である。

  • この柔軟なリーダーシップの有効性は、慶應義塾大学システムデザイン・マネジメント研究所と著者らが共に実施した研究内で示されている。具体的には以下のことが分かっている。

  1. リーダー・メンバーの心理的柔軟性の向上は、チームの心理的安全性を向上させる
  2. とくに、リーダーの心理的柔軟性による心理的安全性への影響は大きい
  3. リーダーが心理的柔軟だと、チームの学習が大きく促進される
  • どのようにすれば「心理的柔軟性」を身につけられるのか。ここでは心理的柔軟性の3つの要素を詳しく紹介する。

  1. 必要な困難に直面し、変えられないものを受け入れる：ビジネスを進めていくうえで発生する想定外のトラブルに対し、その事実を受け止め、対応を前向きに検討し工夫する。
  2. 大切なことへ向かい、変えられるものに取り組む：組織としてのビジョンやミッション、またチームやプロジェクトレベルとしての仕事の意義・目標として言語化する。そして、それらの意義・目標と一人ひとり個人の大切な事項、向かいたい方向、やり続けたい行動のつながりを整えることで、たとえ困難があっても行動を促し、仕事に意味づけができる。
  3. マインドフルに見分ける：仕事に多くの重要事項があっても、この瞬間、この状況では「どの重要事項を優先すべきか」を意識する。また、マインドフルとは「気づきに満ちている」状態、状況を客観的・俯瞰的にみられる状態である。

本書の後半では、それぞれの心理的柔軟性を身につけるトレーニング法や、行動分析、心理的安全性の導入アイデア集などが紹介されています。
心理的に安全な職場をつくりたい、心理的安全について詳しく知りたいという方にオススメの本です。
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