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上司や先輩・同僚に、業務について質問・確認しようとしたときに「こんなことも知らないのか」「前にも教えたでしょ？」などと返されないか、心配になった経験がある方も多いのではないでしょうか？

それが典型的な「無知だと思われる不安」です。

従業員が「無知だと思われる不安」に襲われて質問や確認を控えた結果、業務のミスや不備が起こる確率は高まります。

何らかのミスを従業員がしてしまったときには、「なんでそんなことも、まともにできないんだ」「こいつは仕事ができない」などと思われてしまわないかの不安が頭のなかをよぎります。

これが「無能だと思われる不安」です。

「無能だと思われる不安」を強く感じた従業員は些細なミスや失敗・トラブルでも報告することを恐れるようになりますし、深刻化するとミスを隠蔽したり認めなかったりといった行動を取ってしまいます。

自分が発言することで「議論を邪魔してしまうのではないか」「チーム内の空気が悪くなってしまうのではないか」などと恐れてしまう感情が、「邪魔をしていると思われる不安」です。

この「邪魔をしていると思われる不安」に従業員が囚われてしまうと、事故・トラブルにつながる違和感なども報告されなくなりますし、業務・ビジネスを改善する提案も出てこなくなります。

自分の意見を発言しようとしたときに、「会社の方針に対して批判的だ」「ネガティブな意見ばかり出している」などと受け取られないか気にしてしまって、結局その意見を自分で封じ込めてしまった経験はないでしょうか？

それが「ネガティブだと思われる不安」です。

職場の和を乱してしまうのではないか、という懸念から従業員が発言しなくなる傾向は、とりわけ日本企業において顕著であり、闊達な議論を妨げてしまいます。

新たな気づきやアイディアも提案されづらくなりますので、会議やミーティングの停滞を招きます。

以上の4つの不安を「従業員個人」が解消する方法はとても簡単だ、とエドモンソン教授は言います。

つまり、自分が無知だと思われたくなかったら、不明点や確認点がもしあっても何も質問しなければよいのです。

無能だと思われたくなかったら、ミス・トラブルがあっても報告せず、気付いていないふりや隠蔽をすればよいのです。

上司や同僚に仕事の邪魔をしていると思われたくなかったら、違和感や異なる意見があっても発言しなければよいのです。

批判的だ・ネガティブだと思われたくなかったら、現状を批判せず自分の意見を封じこめればよいのです。

心理的安全性がない会社や低い職場では、以上のような行動・振る舞いこそが、自分の身や立場を守るうえで最適な行動になってしまいます。

先ほど、「無知だと思われる不安」・「無能だと思われる不安」・「邪魔をしていると思われる不安」・「ネガティブだと思われる不安」の4つの不安が、職場の心理的安全性を低下させるというお話をしました。

4つの不安に従業員個人が適応した結果、彼らは自分を守るために「何も質問しない」「間違いがあっても気付かないふりをするか、隠蔽する」「アイディアを出さず発言しない」「現状を批判せず、自分の意見を封じこめる」といった振る舞いをするようになります。

エドモンドソン教授はこれらの振る舞いを「自己印象操作」と呼んでいます。

心理的安全性のない会社・低い職場は風通しが悪く、「提案や意見を出しても無駄だ」との雰囲気が蔓延しますので、従業員が自らの仕事に裁量性や工夫の余地を持てなくなります。

また、先述したように心理的安全性が低い職場では本質的な価値を生み出す仕事よりも、「仕事をしているふり」や「やってる感の演出」のほうが重視されるようになりますから、従業員は「自分が今やっているこの仕事は無価値なのでは？」という疑念にも苛まれるようになります。

その結果、従業員は「単に言われたことをこなしているだけ」の状態に陥り、仕事への熱意やモチベーションが著しく低下してしまいます。

ここまで説明してきたように、心理的安全性のない会社・低い職場では、従業員が本質的な価値を生み出す仕事よりも「仕事をしているふり」に一生懸命になります。

イノベーションや成長も起きづらくなり、従業員のモチベーションの低下も止められません。

以上の要因から、会社・職場全体の生産性が低下して、商品・サービスの質が劣化し、売り上げも伸び悩むようになります。

実際、Googleも心理的安全性が高いチームのメンバーは収益性が高く、「効果的に働く」とマネージャーから評価される機会が2倍多いとの研究結果を発表していますので、心理的安全性が職場の生産性や効率に直結するのは明らかです。

出典：「効果的なチームとは何か」を知る（Google）

売り上げが増加しないと従業員の給与や賞与をアップするのも難しくなりますから、それがさらに従業員のモチベーション低下につながる…という負のスパイラルに陥るでしょう。

心理的安全性のない会社・低い職場では、「無知だと思われる不安」・「無能だと思われる不安」・「邪魔をしていると思われる不安」・「ネガティブだと思われる不安」の4つの不安に従業員が絶えず苛まれることになります。

また、会社・職場全体に停滞感が蔓延し生産性も落ちこむため、働くこと自体にモチベーションが湧かなくなりますし、「自分はいつまでもこの職場で働いていていいのか？」「この会社に将来性はあるのか？」との疑念を従業員は払拭できません。

そのため多くの従業員が転職・退職を検討しはじめます。

Googleも「心理的安全性が高いチームのメンバーは離職率が低い」との研究結果を出していますので、心理的安全性が会社・職場の離職率に大きく影響することが明らかになっています。

出典：「効果的なチームとは何か」を知る（Google）

心理的安全性のない会社・低い職場は従業員が定着せず、離職率も高止まりするので、抜けた人材の穴埋めを残ったメンバーでしなければなりません。

当然、1人あたりの業務の負担は重くなりますし、新しい従業員が手配できたとしても研修・教育する時間・労力を割く必要に迫られます。

心理的安全性のない会社・低い職場は最悪の場合、重大なトラブルや事故まで引き起こしかねません。

エドモンドソン教授は、心理的安全性の低さが致命的な事故を招くことを、ある病院を例に出して説明しています。

【心理的安全性の低い職場が致命的な事故に直結する事例】
ある病院で夜勤をしていた看護師が、1人の患者に処方された薬剤の投薬量が通常よりも多いことに気付きました。

その看護師は自宅にいる担当医に電話して「この投薬量で問題ないんでしょうか？」と質問しようかと悩みましたが、以前にその医者から「こんな夜中に連絡してくるな！」と怒鳴られたことを思い出し、結局連絡するのをやめたそうです。

このような状況では、いつ人命にかかわりかねない医療事故が起きてもおかしくありません。

心理的安全性が低く、「上司の言うことは絶対だ」「会社の方針に意見を差し挟むことは許されない」という雰囲気が充満している会社・職場ではモラルハザードも起きやすくなります。

「問題の隠蔽や不正に手を染めても、上司・会社が言うことは絶対に達成しなければならない」というバイアスが従業員にかかるからです。

東京海上ディアール株式会社は2020年1月以降に発生した企業不祥事を分析するなかで、不正に手を染めた企業は以下のような共通点があることを明らかにしました。

出典：コンプライアンス違反防止のために：「心理的安全性」（東京海上ディーアール株式会社）

以上の共通点は、いずれも心理的安全性のない会社・低い職場で起きやすい行為です。

「ウチの会社（職場）はみんな仲が良いから、心理的安全性は高いと言えそうだ」と考えている方もいるかもしれません。

ですが、実際には仲の良さと心理的安全性の高低は切り分けて考える必要があります。

従業員同士の距離が近くて仲が良いがゆえに、職場の空気を壊すことを恐れて、自分の気づきや発言を控えることもありえるからです。

心理的安全性が高い職場は「空気を読まない提案・発言でも自由にできること」が特徴ですから、仲の良い空気を壊したくなくて発言を控える傾向が強い日本の職場とは、むしろ真逆です。

仕事中や会議中は空気を読んで発言することを避け、雑談や飲み会の場でしか、会社や業務についての意見や本音を言えないようであれば、いくら仲が良くても、その職場の心理的安全性は低いことになります。

※もちろん、仲の良さと心理的安全性の高さが両立しないわけではありません。従業員同士の仲が良くて、なおかつ、ざっくばらんに意見を交換できる心理的安全性が高い職場も存在するでしょう。

Googleなどの先進企業が心理的安全性向上のために実際に取り入れている施策が1on1ミーティング（ワン・オン・ワン・ミーティング）です。

1on1ミーティングとは、上司と部下が1対1でおこなう定期的なミーティングのことです。1回あたり15分～30分程度の短い時間で、毎月・毎週などの高頻度で繰り返すことが特徴です。

人事評価面談とは違いますし、事業や業務の方針を打ち合わせるための時間でもありません。

1on1ミーティングの主な目的は、部下の成長のサポートと人間関係の活性化にあります。

いつも上司や一部の従業員しか発言していないような会議・打ち合わせ・ミーティングでは、なかなか新しい視点やアイディアも生まれないものです。

できるだけ発言の時間が各メンバー間で均等になるように、「●●さんはこの件についてどう思う？」などと質問するように心がけるとよいでしょう。

とりわけ新入社員や若い社員、非正規雇用・パート・アルバイトのスタッフなどは発言を控える傾向にあるため、意識的に発言を引き出すようにしてください。

先述したとおり、会社・職場の心理的安全性の低さは致命的なトラブルや事故を招いてしまいます。

従業員がミスや失敗を報告するのをためらうような環境では、いつ深刻な事態が起きても不思議ではありません。

そのため、ミスや失敗をとがめず、積極的に報告しあえる空気を形成しましょう。

上司やリーダー自らが、「自分もミスや失敗を犯すことはもちろんあるので、気付いたら指摘してほしい」などと呼びかけるのも効果的です。

急速に少子高齢化が進む日本では、今後、慢性的に多くの職場が人手不足に悩まされることになります。

さらに新興国が経済成長を続けるなか、グローバルでの熾烈な競争にも日本企業はさらされることでしょう。

日本企業の従業員にかかるプレッシャーは、これからますます大きくなっていくことが予想されます。

そんななか、従業員のストレスを緩和し、モチベーションと生産性を向上する手助けになるのが心理的安全性です。

ぜひみなさんの会社・職場でも、心理的安全性を高める取り組みを始めてみてください。