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心理的安全性（psychological safety）とは、組織のなかで不安を感じずに自分の意見や気持ちを積極的に発言できる状態のことです。

Googleが2015年に「チームの生産性・パフォーマンスを高める最も重要な要素は、心理的安全性である」と発表して以降、世界的に注目されるようになりました。

心理的安全性が高い組織は自由闊達にアイディアや意見交換がされるので生産性が高く、ミス・失敗の報告も積極的になされるため大きな事故・トラブルの発生率も低いとされています。

次に「優秀な従業員が多いチームだから、生産性が高いのではないか」との仮説が成り立ちます。

これは直感的にも説得力がある仮説です。

しかし、Googleのプロジェクトアリストテレスでは「優秀な従業員が多いと、優秀なチームになるはずだ」との一見正しそうな仮説も否定されました。

Googleでは1人の社員が複数のチームに重複して所属し、それぞれ仕事を進めています。

そこでほぼメンバーが同じチームであっても、不思議なことに生産性が高いチームと生産性が低いチームに分かれてしまう現象が観測できたのです。

つまり、あるチームでは優秀に働いている社員であっても、別のチームに入ると生産性が落ちてしまう可能性があることになります。

このことからGoogleは「誰がメンバーかはチームを有効に機能させるうえで、最も重要な要素ではない」と結論づけました。

私たちは成功しているチームや部署・会社を見ると、「あそこは優秀な従業員が多いから成功したんだ」と思いがちです。

しかし実際には、個々人のパフォーマンスよりも「チームとして有効に機能しているか」のほうが、仕事の成果や生産性には強く影響するということです。

いくら優秀な従業員でも、うまく協力できていないチームの中に入ると本来の実力を途端に発揮できなくなってしまいますし、逆に個々人の能力自体は傑出していないチームであっても、有機的に協力できていれば非常に大きな成果を出せることになります。

先述したように「無知だと思われる不安」・「無能だと思われる不安」・「邪魔をしていると思われる不安」・「ネガティブだと思われる不安」の4つの不安が、職場の心理的安全性を低下させます。

4つの不安に従業員個人が適応した結果、彼らは自分を守るために「何も質問しない」「間違いがあっても気付かないふりをするか、隠蔽する」「アイディアを出さず発言しない」「現状に問題提起せず、自分の意見を封じこめる」といった振る舞いをするようになります。

エドモンドソン教授はこれらの振る舞いを「自己印象操作」と呼んでいます。

心理的安全性の低い職場では、多くの従業員が本質的な価値を生み出す仕事よりも、自分の印象を操作することのほうに集中するようになるのです。

顧客に良質な商品・サービスや付加価値を届けることがおろそかになっているのに、社内の数人しか読まない資料作りに力を注ぐようになる…などの行動は、本質的な仕事と自己印象操作の転倒の最たるものだといってよいでしょう。

心理的安全性のない会社・低い職場では、従業員が無意識のうちに「仕事をしているふり」や「やってる感」の演出にばかり時間と労力を割くようになるので、生産性が著しく低下してしまいます。

心理的安全性が低い会社・職場では、「下手なことを言ったら怒られそうだな…」「どうせ発言しても理解されないから無駄だ」との懸念から、上司と部下などの立場が違う者同士の意見交換が少なくなります。

また、コミュニケーション不足から部署間の分断も大きくなり、セクショナリズム（横のつながりが弱くなり、部署間の連携が取れない状態）も進行するでしょう。

そうすると会社の縦のラインでも横のラインでも、情報の流動性が失われて業務の効率性が著しく阻害されます。

また、重要な情報が共有されないと深刻なトラブルや事故も発生しかねません。

心理的安全性を向上させ、誰もが不安なく発言・提案できる状態にすることで、職場の風通しが良くなります。

コミュニケーションと情報共有が円滑に進み、業務も効率化するでしょう。

心理的安全性がない会社・職場では従業員が萎縮してしまい、積極的に発言できない状態に陥ってしまいます。

「発言して悪目立ちしたくない…」「自分の意見を言っても面倒がられるだけだろうな…」という雰囲気が充満している職場では、多様な意見やアイディアが生まれるはずがありません。

現在、日本は少子高齢化で人口が急減していますし、企業数も減少の一途をたどっています。

これまでと同じ業務・事業を漫然と続けていても、売り上げはいずれ頭打ち・右肩下がりになるのは確実ですから、長期的に会社を存続させたいのであれば業務・事業の改善やイノベーションは不可欠です。

心理的安全性を向上することで、社内で従業員が自由闊達に発言できるようになり、多様な意見・アイディアを会社が吸い上げられます。

業務の改善や革新的なイノベーションも起こりやすくなり、会社の成長性を大きく伸ばせるでしょう。

心理的安全性のない会社・職場は風通しが悪く、良くない緊張感が漂っていますから、そこで働くのが苦痛になります。

また、会社の縦のライン（上司・部下間）と横のライン（部署間）が断ち切られているため、社内で一体感を持つことも難しいでしょう。

さらに創意工夫の余地が仕事から失われるため、「とりあえず、言われたことだけをこなしておくか…」といったマインドが従業員に生まれ、モチベーションは停滞します。

逆に心理的安全性が高い会社・職場では、新人や部下も自由に発言ができるので、自然体で働けるようになります。

部署間の横のつながりも強固になり、効果的に連携しながら事業を推進できるでしょう。

自分のアイディアや創造性を活かしやすい職場となるので、従業員のモチベーションも高くなります。

先述したように心理的安全性のない会社・低い職場は従業員のモチベーションが湧きづらく、そこで働くのが苦痛になるので必然的に退職者が増えます。

そして、退職者が出るとその穴を残ったメンバーで埋めなければなりませんので、職場の業務負担は重くなります。

また、新たな人材を確保するためのお金・時間・労力などのコストも莫大です。

従業員を1人採用するのにかかるコスト（採用単価）は、おおむね以下のとおりです。

●新卒採用の1人あたりの採用コスト（採用単価）：93.6万円
出典：就職白書2020（株式会社リクルートキャリア）

●中途採用の1人あたりの採用コスト（採用単価）：103.3万円　
出典：就職白書2020（株式会社リクルートキャリア）

●アルバイト・パートの1人あたりの採用コスト（採用単価）：5.2万円
出典：『株式会社ツナグ・ソリューションズ　アルバイト・パート1名の採用コストは4年で1.7倍上昇！ 人材確保のポイントは「応募時の対応」。』（データは2014年時点）


また、仮に新卒社員が1年で退職してしまった場合のコストは280万円にもおよび、損失を回収するには1400万円もの売上増を達成しなければならないとの試算もあります。

出典：部下1人の退社に伴う会社の損失（ダイヤモンドオンライン）

心理的安全性が低く人材が定着しない会社・職場は、以上のようなコストを浪費することになりますので、売り上げ・利益も増やしづらくなり、従業員の賃金・賞与を上げることも難しくなるでしょう。

そして賃金が上がらない結果、さらに退職者が増える…という負のループに陥ってしまうのです。

心理的安全性のない会社・低い職場では、従業員が違和感やおかしい点に気付いたとしても、萎縮して発言・報告を控えるようになりますから、組織としてミスやトラブルを発見するのが遅れます。

早期に発見・報告・対応されていれば何の問題もなかった軽微なミスでも、放置されているあいだに深刻さを増し、どうしようもない深刻な事態にまで発展してから露見することになりがちです。

とりわけ病院・介護サービス・保育園・幼稚園などの人の命をあずかる業種では、大きなトラブル・事故が起きると痛ましい被害が発生します。

また、運輸・物流業や建築、土木建設業、製造業などの工場でも、大きなトラブル・事故は人の命や健康に直結することになりかねません。

また、それら以外の業種でも単純なミスが報告されなかったばかりに大ごとになり、多大な損害を招いてしまったケースは多数存在します。

心理的安全性の低い会社・職場では、失敗や目標の未達成が許されない空気となるので、従業員たちは失敗を隠したり、不正に手を染めたりする確率が高くなります。

「問題の隠蔽や不正に手を染めても、上司・会社が言うことは絶対に達成しなければならない」というバイアスが従業員にかかるからです。

東京海上ディーアール株式会社は2020年1月以降に発生した企業不祥事を分析するなかで、不正に手を染めた企業は以下のような共通点があることを明らかにしました。

出典：コンプライアンス違反防止のために：「心理的安全性」（東京海上ディーアール株式会社）

以上の共通点は、いずれも心理的安全性のない会社・低い職場で起きやすい行為です。

先述しましたが、心理的安全性のない会社・低い職場は最悪の場合、重大なトラブルや事故まで引き起こしかねません。

エドモンドソン教授は、心理的安全性の低さが致命的な事故を招くことを、ある病院を例に出して説明しています。

ある病院で夜勤をしていた看護師が、1人の患者に処方された薬剤の投薬量が通常よりも多いことに気付きました。

その看護師は自宅にいる担当医に電話して「この投薬量で問題ないんでしょうか？」と質問しようかと悩みましたが、以前にその医者から「こんな夜中に連絡してくるな！」と怒鳴られたことを思い出し、結局連絡するのをやめたそうです。

このような状況では、いつ人命にかかわる医療事故が起きてもおかしくありません。

そして人々の生活に不可欠なエッセンシャルワークは、中小企業や中小規模の組織によって、その多くが担われています。

これらの業種で深刻なトラブル・事故が発生すると、人々の生活が著しく阻害され、最悪の場合は健康・命が関わる事態になります。

また、飲食店や食品製造業も中小企業が多いですが、これらの業種も食中毒や異物混入などの事故が起こると深刻な被害・損害が発生します。

建築・土木の建設現場や製造業の工場もひとたび甚大なトラブル・事故が起きると、人命が失われるリスクがありますが、これらの現場も多くの中小企業によって支えられています。

先述したように、人々の命や健康に直結する仕事ほど、地域密着の中小企業や中小規模の組織が担い手になっています。

それらの会社で、心理的安全性が低いことが原因で、授業員がミス・違和感に気付いても報告しなかったり、気付かないふりをしたりすると、致命的な事態に陥るのは言うまでもないでしょう。

心理的安全性は従業員のモチベーションはもちろん、深刻なトラブル・事故の発生率にも大きく関わりますので、むしろ中小企業こそ心理的安全性の向上に注力すべきなのです。

ここまで読み進めて「心理的安全性を高めると、職場から緊張感が失われてぬるま湯職場になるのでは？」「馴れ合いが加速するのでは？」との疑問をお持ちの方もいるかもしれません。

ですが、心理的安全性が高い職場は、ぬるま湯状態の緩い雰囲気の職場や、馴れ合いの職場とは根本的に異なります。

ぬるま湯職場・馴れ合い職場は従業員に向上心がなく、現状を追認して惰性で業務を続けている状態ですが、心理的安全性が高い職場は常に現状を良くするために積極的に発言・議論しようとします。

パワハラや悪い緊張感がないという点では一緒ですが、心理的安全性が高い職場とぬるま湯職場・馴れ合い職場は目指しているベクトルがまったく逆なのです。

本質的な議論や改革を先送りしようとするぬるま湯職場・馴れ合い職場と比較して、心理的安全性が高い職場ではクリティカルシンキングが求められます。

従来のやり方を大きく変える提案であっても本気で向き合う必要があるため、心理的安全性が高い職場は決して楽な職場ではありません。

Googleなどの先進企業が心理的安全性向上のために実際に取り入れている施策が1on1ミーティング（ワン・オン・ワン・ミーティング）です。

1on1ミーティングとは、上司と部下が1対1でおこなう定期的なミーティングのことです。1回あたり15分～30分程度の短い時間で、毎月・毎週などの高頻度で繰り返すことが特徴です。

人事評価面談とは違いますし、事業や業務の方針を打ち合わせるための時間でもありません。

1on1ミーティングの主な目的は、部下の成長のサポートと人間関係の活性化にあります。

いつも上司や一部の従業員しか発言していないような会議・打ち合わせ・ミーティングでは、なかなか新しい視点やアイディアも生まれないものです。

できるだけ発言の時間が各メンバー間で均等になるように、「●●さんはこの件についてどう思う？」などと質問するように心がけるとよいでしょう。

とりわけ新入社員や若い社員、非正規雇用・パート・アルバイトのスタッフなどは発言を控える傾向にあるため、意識的に発言を引き出すようにしてください。

先ほどミーティング・会議では発言の時間が一部の人に偏らないようにすべきとお話ししましたが、その際の有効な手法がチェックイン・チェックアウトです。

チェックインとは、会議やミーティングの最初に、参加者全員が自分の近況や最近の業務の進捗、気になっていることを一言ずつしゃべる時間を設けることです。

逆にチェックアウトでは、会議の終了時に参加者全員が一言ずつ、感想や議題のまとめ、今後の意気込みなどをしゃべります。

参加者全員が話す時間を意図的に設けることで、アイスブレイクトーク（会議やミーティングの空気を和ませるためのトーク）になりますし、地位や所属に関係なく参加者が話しやすくなります。

チームや職場の雰囲気や風土を変えるには、日々のコミュニケーションの質を少しずつ変えていくしかありません。

一見取るに足らない手法に思えるかも知れませんが、会議・ミーティングの空気を変えたい方はぜひ試してみてください。

昨今、ダイバーシティやSDGsの推進などによって日本企業にも多様性が求められる時代になっていますが、実際に多様性が実現しているとは言いがたい職場もまだまだ多いです。

年齢・性別や役職、正規社員・非正規社員、パート・アルバイトの区別なく、互いの個性を尊重してフェアな人間関係を構築することが心理的安全性の向上には不可欠です。

各従業員が対等な立場で意見やアイディアを出せる風通しの良い職場を目指しましょう。

先述したとおり、会社・職場の心理的安全性の低さは致命的なトラブルや事故を招いてしまいます。

従業員がミスや失敗を報告するのをためらうような環境では、いつ深刻な事態が起きても不思議ではありません。

そのため、ミスや失敗をとがめず、積極的に報告しあえる空気を形成しましょう。

上司やリーダー自らが、「自分もミスや失敗を犯すことはもちろんあるので、気付いたら指摘してほしい」などと呼びかけるのも効果的です。

心理的安全性が高い会社・職場を作るには一般の従業員の協力も不可欠ですが、やはり影響が大きいのは経営トップ層やマネージャー、リーダーの言動です。

いくら一般社員が「心理的安全性を高めるために、積極的に発言しないと…」と考えて行動したとしても、マネージャー側が「面倒なことを言い出すな」「余計な仕事を増やすな」といった態度を取ると、その社員は萎縮してしまうでしょう。

つまりマネージャーは会社・職場の心理的安全性の高低に大きく関わる立場にいます。
マネージャーはぜひ以下のような職場内の心理的安全性を高めるための手法を実践してみてください。

心理的安全性の概念は大企業や一部の先進的企業では認知が広がっていますが、地方の中小企業などではあまり知られていないのが実情です。

しかし先述したように、心理的安全性は決して大企業や先進的企業だけに必要なものではなく、地域・人々の生活と密着した地方の中小企業や小規模組織にとっても必要です。

もちろん心理的安全性を高めるにはマネージャーや従業員が日々の言動やコミュニケーションに気を付けることが最も重要ですが、心理的安全性の概念を組織に浸透させるのも効果的です。

「職場の風通しを良くしよう」と声がけをしても内容があいまいすぎて、各従業員がどういった行動を取ればいいのか想像できませんが、「心理的安全性を高めよう」と言語化できれば日々の実践に直結させやすくなります。

自分がマネージャー層であれば、心理的安全性について朝礼・会議・ミーティングの場などでチームメンバーに簡単にレクチャーするとよいでしょう。

このようなお悩みを持っている方も多いと思いますが、その根本原因は、会社・職場の心理的安全性が低いことにあるのかもしれません。

心理的安全性が低い会社・職場は、従業員全員のパフォーマンスが下がるため生産性も悪化しますし、離職率が増えるので事業を維持するだけで精一杯の状態になりがちです。

心理的安全性の向上は一朝一夕にはできませんし、組織の雰囲気・風土を変えるのは大変ですが、費用をかけずにどの会社でも取り組める施策です。

ぜひみなさんの会社でも、心理的安全性を意識した職場の雰囲気づくりに取り組んでみてください。